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高级会计师讲义——发展战略控制

来源:应试网校点击量:804发表于:2016-05-24 09:06:00

发展战略,是指企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上,制定并实施的长远发展目标与战略规划。发展战略可以为企业找准市场定位,发展战略是企业执行层行动的指南,发展战略为内部控制设定了最高目标。

(一)发展战略制定与实施中的主要风险

1缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位,可能导致企业盲目发展,难以形成竞争优势,丧失发展机遇和动力。

2.发展战略过于激进脱离企业实际能力或偏离主业,可能导致企业过度扩张,甚至经营失败。

3.发展战略因主观原因频繁变动,可能导致资源浪费,甚至危及企业的生存和持续发展。

(二)发展战略制定环节的关键控制点及控制措施

1.企业应当在充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的基础上,制定发展目标。企业在制定发展目标过程中,应综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可利用资源水平和自身优势与劣势等影响因素

企业发展目标作为指导企业生产经营活动的准绳,通常包括:盈利能力、生产效率、市场竞争地位、技术领先程度、生产规模、组织结构、人力资源、用户服务、社会责任等。

关于发展目标的编制,有几点值得注意:第一,发展目标应当突出主业。在编制发展目标时突出主业,将其做精做强,做成行业独一份,不断增强核心竞争力,是许多成功的跨国公司的经验之谈。然而,我国少数大型企业存在盲目投资非主业的现象,特别是一些非地产主业的央企投资房地产,引发了社会各界的广泛争议。此举既不利于国家宏观调控政策的贯彻落实,也可能损害企业的长远发展。企业在发展过程中,只有集中精力做强主业,才能增强企业核心竞争力,才能在行业发展、产业发展中发挥引领和带头作用。第二,发展目标不能过于激进,不能盲目追逐市场热点,不能脱离企业实际,否则可能导致企业过度扩张或经营失败。为追求超常规跨越式发展,有些企业转而制定激进的发展目标。在这种浮躁心态的驱使下,这些企业盲目做大,不惜成本,急于铺摊子,试图在短期内就打造成为巨型企业。但是,这种所谓跨越式发展,在内部管理能力难以跟上、风险管理水平不匹配的情况下,一旦遇到外部环境风吹草动,企业很可能倾刻间灰飞烟灭,迅速走向衰败。第三,发展目标不能过于保守,否则会丧失发展机遇和动力。在过于保守的战略引导下,企业由于发展目标易实现而沾沾自喜,久而久之,在激烈的市场竞争中往往不能及时抓住市场机会,导致发展滞后,最终难以逃脱被淘汰的命运。

2.企业应当根据发展目标制定战略规划,明确企业发展的阶段性和发展程度,确定每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径

3.企业应当在董事会下设立战略委员会,或指定相关机构负责发展战略管理工作,履行相应职责。

企业应当明确相关议事规则,对战略委员会会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求和会议记录等作出明确约定,确保战略委员会议事过程透明、决策程序科学民主。

战略委员会成员应当具有较强的综合素质和实践经验,其任职资格和选任程序应当符合有关法律法规和企业章程的规定。

战略委员会对董事会负责,委员包括董事长和其他董事。战略委员会委员应当具有较强的综合素质和实践经验。比如,熟悉公司业务经营运作特点,具有市场敏感性和综合判断能力,了解国家宏观政策走向及国内外经济、行业发展趋势等。同时,委员的任职资格和选任程序应符合有关法律法规和企业章程的规定。战略委员会主席应当由董事长担任;委员中应当有一定数量的独立董事,以保证委员会更具独立性和专业性。必要时,战略委员会还可聘请社会专业人士担任顾问,提供专业咨询意见。

战略委员会的主要职责是对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议,具体包括:对公司的长期发展规划、经营目标、发展方针进行研究并提出建议,对公司涉及产品战略、市场战略、营销战略、研发战略、人才战略等经营战略进行研究并提出建议,对公司重大战略性投资、融资方案进行研究并提出建议,对公司重大资本运作、资产经营项目进行研究并提出建议等。

为了使公司发展战略管理工作落到实处,企业除了在董事会层面设立战略委员会外,还应在内部机构中设置专门的部门或指定相关部门,承担战略委员会有关具体工作。

战略委员会应当组织有关部门对发展目标和战略规划进行可行性研究和科学论证,形成发展战略建议方案;必要时,可借助中介机构和外部专家的力量为其履行职责提供专业咨询意见。

4董事会应当严格审议战略委员会提交的发展战略方案,重点关注其全局性、长期性和可行性。董事会在审议方案中如果发现重大问题,应当责成战略委员会对方案作出调整。

审议战略委员会提交的发展战略建议方案,是董事会的重要职责。在审议过程中,董事会应着力关注发展战略的全局性、长期性和可行性,具体包括:第一,发展战略是否符合国家行业发展规划和产业政策;第二,发展战略是否符合国家经济结构战略性调整方向;第三,发展战略是否突出主业,有助于提升企业核心竞争力;第四,发展战略是否具有可操作性;第五,发展战略是否客观全面地对未来商业机会和风险进行分析预测;第六,发展战略是否有相应的人力、财务、信息等资源保障等。

企业的发展战略方案经董事会审议通过后,报经股东()会批准实施

(三)发展战略实施环节的关键控制点及控制措施

1.着力将发展战略分解落实

企业应当根据发展战略,制定年度工作计划,编制全面预算,将年度目标分解、落实;同时完善发展战略管理制度,确保发展战略有效实施。

发展战略制定后,企业经理层应着手将发展战略逐步细化,确保“文件上”的发展战略落地变为现实。第一,要根据战略规划,制定年度工作计划第二,要按照上下结合、分级编制、逐级汇总的原则编制全面预算,将发展目标分解并落实到产销水平、资产负债规模、收入及利润增长幅度、投资回报、风险管控、技术创新、品牌建设、人力资源建设、制度建设、企业文化、社会责任等可操作层面,确保发展战略能够真正有效地指导企业各项生产经营管理活动。第三,要进一步将年度预算细分为季度、月度预算,通过实施分期预算控制,促进年度预算目标的实现。第四,要通过建立发展战略实施的激励约束机制,将各责任单位年度预算目标完成情况纳入绩效考评体系,切实做到有奖有惩、奖惩分明,以促进发展战略的有效实施。

2.着力保障发展战略有效实施

企业应当采取组织结构调整、人员调配、财务安排、薪酬分配、信息沟通、管理和技术变革等配套保障措施,确保发展战略的有效实施。

一要培育与发展战略相匹配的企业文化。二要优化调整组织结构。三要整合内外部资源。四要相应调整管理方式。

3.着力做好发展战略宣传培训工作

企业应当重视发展战略的宣传工作,通过内部各层级会议和教育培训等有效方式,将发展战略及其分解落实情况传递到内部各管理层级和全体员工

企业应当重视发展战略的宣传培训工作,为推进发展战略实施提供强有力的思想支撑和行为导向。一是,在企业董事、监事和高级管理人员中树立战略意识和战略思维,充分发挥其在战略制定与实施过程中的模范带头作用;二是,通过采取内部会议、培训、讲座、知识竞赛等多种行之有效的方式,把发展战略及其分解落实情况传递到内部各管理层级和全体员工,营造战略宣传的强大舆论氛围;三是,企业高管层要加强与广大员工的沟通,使全体员工充分认清企业的发展思路、战略目标和具体举措,自觉将发展战略与自己的具体工作结合起来,促进发展战略的有效实施。

4.发展战略的动态监控、评估与报告

企业应当加强对发展战略实施情况的监控和评估,定期收集和分析相关信息,对于明显偏离发展战略的情况,应当及时进行内部报告

5.发展战略的调整

企业发展战略应当保持相对稳定。企业在开展战略评估过程中,由于经济形势、产业政策、技术进步、行业状况以及不可抗力等因素发生重大变化,确需对发展战略作出调整的,应当按照规定权限和程序调整发展战略,促进企业内部资源能力和外部环境条件的动态平衡。

【例5-6A集团公司是国有大型资源生产和销售企业。与国内同行业企业相比,A集团公司尽管在铁矿石进口、钢铁出口等领域有一些优势,但从总体来看,战略定位不清晰,没有形成独具特色、可以确保集团公司长期保持忧势地位的核心竞争力。面对困境,该集团公司决定突破传统业务模式,提出了为钢铁工业和钢铁生产企业“提供综合配套、系统集成服务”的战略定位,着力推进企业形态和商业模式创新,成功实施了从传统商贸企业到现代生产服务企业的战略转型,实现了企业的跨越式发展。该集团公司战略转型的主要做法是:

(1)创新发展思路,明确战略定位。集团公司结合自身的业务基础和固有优势,选择服务业和制造业互动发展的模式,积极探索钢铁生产性服务业的发展道路,立足于促进我国钢铁工业的社会化分工和专业化协作,将钢铁生产服务流程的构成要素进行重新整合和专业化经营,成为专业化的钢铁生产服务商。

(2)围绕钢铁生产流程,做强做大核心业务。集团公司明确提出了三大主业:资源开发、贸易物流和工程科技。为此,集团公司采取积极有效的措施,形成了围绕钢铁生产主流程、为钢铁生产企业提供上下游综合配套服务的产业布局:一是大力推进海外矿产资源开发;二是构建冶金原料和产品贸易的物流系统;三是努力建立钢铁工业领先的科技研发能力、工程配套能力和设备制造能力。

(3)实施资源开发和企业并购,夯实实业基础。为保证稳定的资源供应,该集团公司在海内外积极寻求建立新的资源基地,并抓住钢铁工业的发展机遇,进行了一系列的并购重组活动,最终构筑起了矿业开发、碳素制品、耐火材料、铁合金、装备制造五大产业板块,为集团公司长远发展打下坚实的实业基础。

(4)调整和优化组织结构,构建有效的管控体系。为推动战略转型的顺利实施,该集团公司建立健全法人治理结构,调整内部机构设置,大力实施专业化经营,形成了贸易、炉料、钢材、设备、投资、货运、招标、期货八大专业公司。同时,以流程和制度为基础,建立科学的战略管控体系,加强集团公司总部对各种战略资源的管控和整合,培育企业核心竞争力。

 

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