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高级会计师讲义——战略成本管理方法体系

来源:应试网校点击量:1334发表于:2016-06-02 09:11:55

企业需要从战略角度重新审视成本管理对企业竞争优势的深刻影响,战略成本管理应运而生。战略成本管理,是指基于战略视角,通过生成、应用具有战略相关性的成本管理信息,以服务于企业竞争优势建立的一系列成本控制方法、体系。战略成本管理不仅拓宽了成本管理的“空间”,即成本管理对象从关注企业内部活动拓展到企业外部,而且还延伸了成本管理的“时间”,即从基于日常经营控制而转向基于长期的战略管理层面。

总体上看,战略成本管理主要由价值链分析、对标管理、作业成本法与作业基础管理、目标成本法等一系列方法体系构成,且各方法体系之间存在高度融合性、互补性。本节只对价值链分析、对标管理这两种方法作简要介绍,作业成本法与作业基础管理、目标成本法将在本章第二节和第三节专门介绍。

(一)价值链分析

价值链是指企业价值创造过程中一系列不相同但相互关联的价值活动的总和。从价值形成过程看,价值链就是从价值角度所反映的作业链。

第一,企业的各项作业活动之间存在紧密关联,如“供应——生产——销售”等环节之间存在上、下游间的作业联动关系。

第二,每项价值活动都“可能”给企业创造有形或无形的价值,这就意味着企业需要通过成本信息等鉴别出哪些作业是有价值的(即增值作业)、哪些作业对企业价值增值作用不大(即非增值作业)。

第三,价值链并不局限于企业内部的各项作业活动,它还拓展到企业与供应商、企业与销售商、企业与顾客等上下游之间的作业链条之中,从而形成企业与企业间的资源共享与交易平台,以实现企业间基于竞争的合作共赢。

1. 企业内部价值链分析

企业内部价值链是指企业内部为顾客创造价值的主要活动及相关支持活动,这些价值活动可以分为基本活动和辅助活动两大类(见表6-1)。

基本活动涉及产品生产流转过程各个环节,包括:(1)进货作业;(2)生产作业;(3)出货作业;(4)市场营销;(5)售后服务五种作业活动。

辅助活动则是为保证或支持基本活动而发生的活动,包括:(1)采购;(2)技术开发;(3)人力资源管理;(4)企业基础设施四种作业活动。上述九项作业活动构成了企业组织内的基本价值链。

 

 

活动

概念

示例

辅助活动:保证或支持基本活动而发生的活动

企业基础设施

支持整个价值链

行政管理、计划、财务、会计、法律、政府事务和质量管理等

人力资源管理

企业人力资源的组织、运用

招聘、雇佣、培训、报酬

技术开发

改善产品和工艺的各种活动

基础研究、产品设计、工艺装备设计、服务程序

采购

购买用于企业价值链各种投入品的活动,而不是外购投入本身

材料物资、机器实验设备、办公设备和建筑物等采购

基本活动:是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动

活动

进货作业

生产作业

出货作业

市场营销

售后服务

概念

与接收、存储和分配相关联的各种活动

与将投入转化为最终产品形式相关联的各种活动

与集中、存储相关产品发送给买方有关的各种活动

与提供一种买方购买产品的方式和引导它们进行购买有关的各种活动

与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动

示例

原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货

机械加工、包装、组装、设备维护、检测、印刷和各种设施管理

产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度、订单处理和生产进度安排

广告、促销、销售队伍、报价、渠道选择、渠道关系和定价

安装、维修、培训、零部件供应和产品调整

内部价值链的分析目的在于通过分析以判断企业内部各项作业是否有价值,发现增加价值或降低成本的机会,从而识别和确定企业的关键成功因素。内部价值链分析可以分为四个步骤:

1)识别企业价值链的主要活动。企业基本价值链上的五种基本活动、四种辅助活动,又可依据产业特点、企业战略等分解为若干具体作业。

6 -2                           苹果公司的价值链

价值活动

具体作业

辅助活动

企业基础设施

总体管理、计划、财务、会计、法律、政府事务和质量管理

人力资源

招聘、雇佣、培训、员工开发和薪酬计划

技术开发

元件设计、系统设计、软件开发、市场研究、营销设计、服务程序

采购

供应商管理、元件采购、服务采购、运输服务

基本活动

进货作业

产品检测、服务验收

生产作业

外包

出货作业

订单处理、装运配送

市场营销

广告发布、新闻发布会、品牌联盟、网上商城、门店

售后服务

消费者体验、产品维修、软件更新

2)价值活动的成本动因分析。在识别主要价值活动并分解到具体作业之后,就应当对成本及其影响因素进行分析。在企业内部,分析每项价值活动的成本动因,可以帮助企业识别出具有成本优势的作业或活动。

3)分析价值活动之间的关联性。价值活动之间的关联性和价值活动本身同等重要,一项价值活动的成本改进可能降低或增加另一项价值活动的成本。

价值活动之间的关联性存在于企业内部价值链、供应商与企业价值链、分销商与企业价值链、顾客与企业价值链等之中。

4)增加价值或降低成本以建立竞争优势。企业在识别价值活动、成本动因分析和关联分析基础上,推进价值活动的优化与协调,为建立持久竞争优势采取改进行动。具体包括:

第一,识别竞争优势。

第二,识别增加价值的机会。

第三,识别降低成本的机会。

2.企业间价值链分析

企业间价值链的构建对企业生存和发展意义重大,它主要包括两个方面:

1)纵向价值链。它是将企业看作是整个产业价值创造的一个环节,以分析企业在所处产业上、中、下游价值链分工中的战略定位。从产业发展角度,“纵向一体化”将有助于节约企业之间的交易成本,提高产业的产出效率。

2)横向价值链。它主要分析现实或潜在竞争对手对企业价值创造活动的影响,旨在明确竞争对手在市场竞争中的优劣势,从而明确企业自身的战略定位。从横向价值链及其整合角度看,“横向一体化”的最大优势在于发挥产业内的规模经济,产业内的核心企业借助其规模经济效应而降低单位产出的成本,并大大提升其在同行业中的竞争优势。

应该说,价值链分析是企业从事战略成本管理的逻辑起点,同时体现了战略成本管理的核心理念,即成本管理不是针对“成本”的管理,而是从战略角度针对企业“业务”的管理;不是针对成本结果的管理,而是针对成本形成过程及成本动因的管理。

(二)对标管理

对标管理源于20世纪70年代施乐公司的管理实践。对标管理的根本就在于:通过研究其他企业(即标杆企业)或企业内部各项作业活动的最佳实践,以比较、识别出企业的关键成功因素,从而提出并落实赶超计划的行动方案。一般认为,对标管理可以分为以下几个阶段:

1.规划阶段

主要确定对标内容、标杆企业或标杆活动,收集对标管理所需的各类资料信息(含财务、非财务等各种信息),如作业、成本、时间效率、财务收益等。其中,标杆企业是指某行业内最具领先地位的国内企业或国际跨国企业,如石油能源行业中的美孚、BP公司,钢铁行业中的浦项制铁等。

2.对标阶段

主要确定企业当前绩效与标杆企业的最佳实践之间的差距,以拟定企业未来的绩效改善目标。

3.整合和行为阶段

在交流对标成果、确立绩效改善目标的基础上,明确企业的行动方案,对行动过程进行监控,及时修正无效作业与行动。

4.评估阶段

企业将对行动效果进行定性、定量评估,并重新调校、更新标杆。

对标管理已成为企业重要的管理工具。其中,以成本信息为内容的对标管理(尤其是实施成本领先战略的企业),将成为企业谋求竞争优势的重要手段。从管理实践看,对标管理的核心(或困难)在于如何判断标杆企业、收集对标内容所需各类最佳实践的信息。一些行业协会、中介咨询机构、国际性专业组织(如国际标杆清算所)等都在为企业对标管理提供相关的信息服务。

 

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