欢迎来到应试网校!

|

高级会计师

400-003-6399

咨询热线:010-68319220

高级会计师讲义——目标成本法概述

来源:应试网校点击量:1263发表于:2016-06-03 09:11:01

目标成本法或称目标成本管理,是现代企业成本管理的一种重要方法。目标成本管理之所以重要,与企业面临的全球化竞争环境、产业环境以及产品生命周期的变化息息相关。

(一)目标成本法的产生

目标成本法起源于日本,现在世界范围内越来越多的公司都在采用这种方法,

第一方面原因在于企业在全球化竞争环境中,竞争者之间的产品质量差异正在逐渐缩小,企业对产品市场价格的影响能力越来越有限,为了实现预定的利润,必须从成本控制入手。

第二方面的原因是,市场已由“卖方市场”向“买方市场”转变,这意味着生产什么、生产多少、卖多少钱都由消费者说了算,企业可以做的就是当价格、产品品种和数量都定下来后,为了实现预定利润,如何有效进行成本控制。

第三方面原因是产品生命周期,它缩短了给企业管理者预留的事后控制和调整成本的时间,从产生成本的原因上看,往往在产品生命周期早期的设计阶段,产品的价值和属性就已经将大量的成本固化,这给制定目标成本提供了条件,即不需要等到产品投入生产和销售,就可以预测成本和利润,也可以根据市场和用户的需求调控成本。

(二)目标成本法的内涵

直观地看,目标成本是基于某一特定产品的销售价格,在考虑必要利润因素后倒推出的产品预期成本。 QUOTE

例如,某产品的竞争性市场价格为100元,企业需要达到15%的利润率才能生存下去,那么该产品的目标成本为85元(100- 100×15%)。在这里,竞争性市场价格取决于市场竞争情况,而必要利润率则由企业根据收益期望自主确定。但是,目标成本法的内涵远远不仅限于此,倒挤出目标成本仅仅是设定目标成本的开始。

从具体内涵看,目标成本法是确定目标成本以及围绕目标成本落实而展开一系列成本控制活动的总称。它不仅是一种成本控制方法,也是企业在既定营销策略下进行利润规划的一种方法。美国国际制造业协会(CAM-I)等将目标成本管理直接定义为“企业成本管理和利润规划的一种系统性管理程序”。目标成本管理过程由价格引导,关注顾客,以产品和流程设计为中心,并依赖跨职能团队。目标成本管理从产品开发的最初阶段开始,贯穿产品生命周期始终,并将整个价值链纳入其中。

案例分析题三(2013年)

甲公司为国有大型集团公司,实施多元化经营。为进一步加强全面预算管理工作,该集团正在稳步推进以“计划-预算-考核”一体化管理为核心的管理提升活动,旨在“以计划落实战略,以预算保障计划,以考核促进预算”,实现业务与财务的高度融合。

1)在201310月召开的2014年度全面预算管理工作启动会议上,部分人员发言要点如下:

总会计师:明年经济形势将更加复杂多变,“稳增长”是国有企业的重要责任。结合集团发展战略,落实董事会对集团公司2014年经营业绩预算的总体要求,即:营业收入增长10%,利润总额增长8%。

A事业部经理:本事业部仅为特殊行业配套生产专用设备X产品。本年度,与主要客户签订了战略合作协议,确定未来三年内定制X产品200台,每台售价800万元。本事业部将进一步加强成本管理工作,力保实现利润总额增长8%的预算目标。

财务部经理20134月至10月,公司总部进行了流程再造,各部门的职责划分及人员配备发生了重大变化;2014年的预算费用项目及金额与往年不具有可比性。因此,总部各部门费用预算不应继续采用增量预算法,而应采用更为适宜的方法来编制。

采购部经理:若采购业务被批准列入2014年预算,为提高工作效率,采购业务发生时,无论金额大小,经采购部经理签字后即可支付相关款项。

2)甲公司2013年预算分析情况如下表(金额单位:亿元)

 

2012实际数

2013年预算目标值

2013年预计实际可完成值

金额或比率

较上年实际增减

金额或比率

较上年实际增城

营业收入

700

760

8.57%

765

9.29%

利润总额

70

71

1.43%

72

2.86%

营业利润率

10.00%

9.34%

——

9.41%

——

 

2013        年初实际数

2013年末预算数

2013年末预计数

金额或比率

较年初增减

金额或比率

较年初增城

资产总额

3000

3400

13.33%

3600

20.00%

负债总额

1800

2350

30.56%

2550

41.67%

资产负债率

60.00%

69.12%

——

70.83%

——

假定不考虑其他因素。

要求:

1.根据2013年有关预算指标预计实际可完成值及董事会要求,计算甲公司2014年营业收入及利润总额的预算目标值。

2.根据资料(1),指出A事业部最适宜采用的成本管理方法,并简要说明理由。

3.根据资料(1),指出甲公司2014年总部各部门费用预算应采用的预算编制方法,并简要说明理由。

4.根据资料(1),判断采购部经理的观点是否正确,并简要说明理由。

5.根据资料(2),指出甲公司在经营成果及财务状况两方面分别存在的主要问题,并提出改进建议。

【分析与解释】

1.2014年营业收入预算目标值:765×(110%)=841.50(亿元)

2014年利润总额预算目标值:72×(18%)=77.76(亿元)

2.A事业部最适宜采用目标成本法。

理由:X产品未来的销售价格及要求的利润水平已经确定,A事业部应按照不高于“销售价格-必要利润”的逻辑,倒推出预期成本,开展目标成本管理工作。

3.甲公司2014年总部各部门费用预算应采用的预算编制方法是:零基预算法。

理由:2014年的预算费用项目及金额与往来不具有可比性

4.采购部经理的观点不正确。

理由:预算内的费用支出也需经相关程序审批后方可支付。

   或:大额资金支出应实行集体决策或联签制度。

5.甲公司存在的主要问题:

经营成果方面:收入增长快于利润增长,营业利润率下降,增收不增利。

财务状况方面:资产、负债规模快速增长,资产负债率明显提高,财务风险加大。

改进建议:降本增效,提高盈利能力;

          控制资产负债率,防范财务风险。

(三)目标成本法与标准成本法的区别

值得注意的是,目标成本法有时会与另一种成本方法——标准成本法——相混淆。从某种意义上说,标准成本是目标成本的一种形式,因为标准成本也是在产品投产前由企业的设计部门制定的、在成本上要求实现的目标。但是,在如何降低产品成本上(尤其表现在产品设计阶段),两种方法则采取了两种不尽相同的管理思路(见图6-3)。

在目标成本法中,在产品设计之前事先确定“目标成本”,且所确定的目标成本要“嵌入”到产品设计、工程及工艺规划等流程之中,成为产品设计、工程优化等环节的约束条件,也就是说:企业是围绕目标成本的实现来展开成本设计的(cost design),这一管理行为在日本企业被精确地定义为“成本企画”。

标准成本法同样高度重视产品设计环节的成本效应,但是并未在产品设计中事先注入“目标成本”理念,而是通过产品的不断设计、市场试错过程以控制产品成本的。具体地说:

1)在产品的设计阶段,标准成本也需要事先收集市场需要情况,确定产品的具体要求,据此进行设计、制定工艺和确定所耗用原材料与零件的价格,从而估计产品成本。如果认为成本太高,就从设计阶段开始,再重估一遍。预期的销售价格与估计成本之差,即为企业的预期利润。

2)一旦估计成本达到预期利润的要求,企业就按最后确定的设计方案、工艺流程进行生产。

3)在产品制造过程中,标准成本作为“成本计划”,被用于制造过程中的成本控制。在这里,标准成本可能是“估计成本”,也可能是为已投产并正常生产的产品所制订的计划成本。在成本控制过程中,企业根据标准成本用以衡量实际成本的绩效,并借“例外管理”原则对实际成本进行控制。

总的来看,目标成本法把降低成本的重点放在企业产品的研究、开发、规划与设计阶段,而标准成本则把主要注意力放在产品投产后的制造阶段。现实的状况是,产品成本的大部分份额在设计研发阶段就已经确定下来,目标成本法在产品设计之初就将成本设定与控制放在首要位置,以保证成本控制不错过其关键时期。

(四)目标成本管理核心程序与实施原则

1.目标成本管理的核心程序

根据日本企业(尤其是汽车企业)的管理经验,目标成本管理核心程序主要包括以下部分:(1)在市场调查、产品特性分析的基础上,确定目标成本。(2)组建跨职能团队并运用价值工程法(或价值分析法)等,将目标成本嵌入产品设计、工程、外购材料等的过程控制之中,以使产品设计等符合目标成本要求。(3)将设计完的产品生产方案投入生产制造环节,并通过制造环节的“持续改善策略”,进一步降低产品制造成本。具体流程如图6-4所示。

2.目标成本管理的实施原则

企业实施目标成本管理时大体遵循以下六项基本原则:

1)价格引导的成本管理。目标成本管理体系通过竞争性的市场价格减去期望利润来确定成本目标,价格通常由市场上的竞争情况决定,而目标利润则由公司及其所在行业的财务状况决定。

2)关注顾客。目标成本管理体系由市场驱动。顾客对质量、成本、时间的要求在产品及流程设计决策中应同时考虑,并以此引导成本分析。

3)关注产品与流程设计。在设计阶段投入更多的时间,消除那些昂贵而又费时的暂时不必要的改动,可以大大缩短产品投放市场的时间。

4)跨职能合作。目标成本管理体系下,产品与流程团队由来自各职能部门的成员组成,包括设计与制造部门、生产部门、销售部门、原材料采购部门、成本会计部门等。跨职能团队要对整个产品负责,而不是各职能部门各司其职。

5)生命周期成本削减。目标成本管理关注产品整个生命周期的成本,包括购买价格、使用成本、维护与修理成本以及处置成本。

6)价值链参与。目标成本管理过程有赖于价值链上全部成员的参与,包括供应商、批发商、零售商以及服务提供商。


 

【我要纠错】责任编辑:管理员




课程试听

更多

高级会计师班次报名

班次详情
  • 班次:2019面授冲刺班

    优惠价:2299元

  • 班次:2019VIP冲刺班

    优惠价:2299元

  • 班次:2019精品冲刺班

    优惠价:999元

  • 班次:VIP必过班

    优惠价:3999元

  • 班次:面授班

    优惠价:5999元

  • 班次:精品班

    优惠价:2299元

  • 班次:2019面授通关班 北京/上海

    优惠价:26999元

  • 班次:2019高会通关班(精品论文2篇)

    优惠价:19999元

  • 班次:2019高会通关班(1篇精品+1篇权威)

    优惠价:24999元

  • 班次:2019高会通关班(精品论文3篇)

    优惠价:22999元

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
应试网校官方微信
400-0036-399
010-68319220
关注微博